Satisfacción y Motivación Laboral

1. Parte

Conceptos y Antecedentes

1.      Clima organizacional

Ambiente físico

Características estructurales

Ambiente social

Características personales

Comportamiento organizacional

2.      Satisfacción Laboral

“estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona”.        

        

 Edwin A Locke propusó tres factores:

1. Físico-Económica
2. 2. De relaciones humanas
3. 3. Desarrollo.

 Ansfried B. Weinert  :

 Existe la influencia de aspectos psicológicos como reacciones afectivas y cognitivas

•        Satisfacción Intrínseca : Base Afectiva                  

Dificultad- interés – autonomía

•        Satisfacción extrínseca : Base Cognitiva

                      Fuentes externas al empleado

                      Relaciones con los compañeros 

                      Cadenas de Mando.

5 Factores generales que intervienen en la satisfacción laboral

1. Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.
2. 2. Trabajo: Tareas  interesantes y proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades.
3. 3.  Oportunidad de ascenso:
4. 4. Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
5. 5. Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los empleados.

Satisfacción y Motivación

•        No son dependientes entre sí.

•        La motivación influye en la satisfacción reflejado en el desempeño y resultados productivos.

Cita

“un empleado puede estar satisfecho con su trabajo, pero no motivado, se trata de aquel individuo que evalúa favorablemente su situación profesional, pero cuyo esfuerzo no proporciona niveles de desempeño elevados”  (Cavalcante, 2004)

Circunstancias Individuales que influyen.

•        Edad

•        Tipo de Educación

•        Expectativas de vida

•        Mandato Social

•        Mandato Familiar

2. Parte.

Teorías de la satisfacción en el trabajo y de la motivación del trabajador.

La motivación y la satisfacción en el trabajo  son  un objeto de estudio que ha dado origen a múltiples teorías, las cuales se centran  básicamente en descubrir el porque de la conducta humana. Como consecuencia de  esto se han generado una serie de teorías  las cuales se describirán a continuación:  

Teorías de Contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas

1.     Jerarquía de las necesidades de Maslow: Su teoría de la Pirámide se basa en una jerarquía de las necesidades que las personas necesitamos cubrir

2.     Teoría bifactorial de Herzberg:

3.     Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer:  Se sustenta en la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas

4.     Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland: Redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o afiliación, necesidad de realización o logro y necesidad de poder o control

Teorías de Procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

1.     Teoría de las expectativas  de Lawler:

2.     Teoría de la equidad de Adams: Considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas)

3.     Teoría de la modificación de conducta de Skinner: El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente en el sentido deseado.

Nosotros vamos a describir dos teorías que han contribuido de manera más importante al desarrollo de los modelos de la satisfacción y la motivación  en el trabajo:

A.    La teoría de los dos factores o Bifactorial  de Herzberg (1967)

Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). El psicólogo Frederick Herzberg propuso esta teoría  al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica y que su actitud hacia el mismo  puede determinar su éxito o fracaso.

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Herzbreg investigó la pregunta, “¿Qué desea la gente de sus puestos?” Les pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Con esta investigación, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal (Factores intrínseco) como logros reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

 Además dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto

Este autor propone que  la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

- Factores higiénicos o factores extrínsecos: Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa.

Estos factores están fuera del control de las personas, entre ellos el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio y la seguridad personal. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
 

Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud.  El autor también los llama factores de insatisfacción.
 

- Factores motivacionales o factores intrínsecos: Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.

Estos factores involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Según  el autor el efecto de estos factores sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, también se les llama también factores de satisfacción.

Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".
 

Por lo anterior, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas.

Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo), los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.  La satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferente y no los polos opuestos de una misma cosa.
 
 
Esta teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
 
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.

 

B.    El modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo o teoría de las expectativas   de  Lawler y Porter  (1968)

Sostiene que la satisfacción laboral es el resultado más que la causa de desempeño. Diferentes niveles de desempeño desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su vez diferentes niveles de satisfacción laboral. Así, dependiendo de su desempeño, el empleado recibirá diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendrá diferentes grados de satisfacción laboral.

Estos autores sugieren que la ejecución es función de tres variables:

1.     El esfuerzo que la persona hace:

2.     Las habilidades que posee:

3.     La percepción de rol que cada individuo tiene:

Esfuerzo: Es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación, es decir qué tan fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea. El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo. El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas tengan para el individuo. Esas preferencias pueden ser estables, pero también pueden cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente.

 Los factores que influyen en el valor de una recompensa o de un producto son fundamentalmente los relacionados con la satisfacción de necesidades. Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow.

La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo. Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo.

Habilidad: Es la capacidad real de la persona para ejecutar una tarea. Incluye aspectos como: inteligencia, habilidades manuales, rasgos de personalidad. Son todas aquellas variables que establecen las diferencias individuales y que son más o menos estables o que no cambian a corto plazo.

Percepción del rol: Se refiere a la clase de actividad y de conducta que el individuo siente que debe llevar acabo para ejecutar su tarea con éxito. La percepción del rol determina la dirección a la que se aplica el esfuerzo.  La influencia de esas percepciones en la obtención de las recompensas dependerá del grado de correspondencia entre las percepciones del individuo y las de la persona que lo tiene que evaluar. Es decir, que la exactitud de la percepción es más importante que la misma percepción del individuo

La relación de estas variables se puede sintetizar diciendo que un mayor esfuerzo llevará a una mejor ejecución en la medida en que se tengan habilidades pertinentes para la tarea y en la medida en que sus percepciones del rol sean congruentes con las de aquellos que tienen que evaluar su ejecución. 

3. Parte

8 maneras de motivación laboral

1.      La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratación, tenemos que ver si esa persona además de estar preparada para el puesto para el que le contratamos, también le gusta y se va a sentir cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrés si son inferiores.

2.      Integración y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero más importante aún que se sientan así los recién llegados. La integración del personal en el equipo es primordial para que la comunicación fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.

3.      Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todavía más por el bien común.

4.      Buena valoración salarial o económica. Puede parecer un tópico, y aunque hoy en día el dinero ya no es lo primordial, todavía es la forma más directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan. Quizá una parte en variable también hará que los empleados se impliquen más, dado que quien más aporta, más se beneficia, y con ello la más beneficiada al final es la empresa.

5.      Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusión tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades.

6.      Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Además de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeño office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentración, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho más sencillo.

7.      Formación y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posición en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuado.

8.      Evaluación del rendimiento. Aquí entramos en un terreno más complejo. En la mayoría de casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensación de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes técnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medición de productividad en función de tareas realizadas en un periodo de tiempo. También existen programas como Workmeter que generan esa información para el trabajador.

En resumen, hay muchas herramientas que nos permiten mejorar la motivación del trabajador, muchos puntos a tener en cuenta y que dependen de la empresa. Pero al final todo se resume en una frase: felicidad en el trabajo

“Todos somos parte de un sistema: la familia, los amigos, el trabajo. Para entender lo que ocurre, es necesario saber qué lugar ocupamos en cada sistema. Por eso el juego de roles. Durante los talleres, las personas se reconocen a sí mismas y su situación laboral, a través de lo que está pasando a otras personas. Así conseguimos eso que nos estorba y luego podemos emprender acciones que nos lleven a una vida más feliz”, señala